Charlotte Ferrand rencontre Céline Chardin dans la salle de répétition de l’Orchestre de Chambre de Grenoble, un mardi matin de juin 2026. La veille, Céline venait de terminer une répétition générale pour un programme Bartók-Chostakovitch. Les pupitres sont encore debout, les partitions ouvertes. Céline Chardin, 42 ans, est directrice musicale de cet orchestre depuis 2019 — après 14 ans d’un parcours qui l’a menée du CNSM de Paris à la Hochschule für Musik de Leipzig, puis de l’assistanat à l’Orchestre National de France aux premières invitations dans les salles européennes. Elle parle vite, sans hésiter, et cite des chiffres de mémoire. On comprend dès les premières minutes pourquoi les musiciens de son orchestre disent qu’elle « ne laisse pas de place au flou ».
Votre parcours : comment devient-on cheffe d’orchestre en France ?
Charlotte Ferrand : Céline, avant d’entrer dans les questions de parité, j’aimerais qu’on commence par votre parcours. Comment êtes-vous arrivée à la direction d’orchestre — et à ce poste en particulier à Grenoble ?
Céline Chardin : C’est une question que j’aime bien, parce que la réponse honnête est : j’ai eu de la chance ET du talent. Les deux. Je dis ça parce qu’il est tentant, quand on est une femme dans ce métier, de tout ramener au mérite — comme pour justifier qu’on est là à sa place. Mais la vérité, c’est qu’il y a des femmes au moins aussi talentueuses que moi qui ne sont pas directrices musicales aujourd’hui parce que les circonstances ne s’y sont pas prêtées. Donc : chance et talent.
J’ai commencé le violon à six ans. Ma mère était professeure de piano, mon père n’avait aucun rapport à la musique — il vendait des équipements industriels à Clermont-Ferrand. La révélation de la direction d’orchestre, c’est arrivé à seize ans, lors d’un stage au Conservatoire de région. J’ai vu un chef travailler une phrase de Brahms avec un ensemble de chambre. J’ai compris que le chef ne joue pas — il écoute, et il transforme ce qu’il entend. Ce pouvoir d’écoute active m’a fascinée immédiatement.
Le CNSM de Paris, classe de direction, c’était une évidence. Mais j’ai aussi choisi de partir un an à Leipzig après le diplôme, parce que la tradition de la direction d’orchestre germanique est d’une rigueur pédagogique incomparable. C’est là que j’ai vraiment appris à construire une interprétation sur le long terme, pas seulement à battre la mesure.
Ensuite, assistanat à l’Orchestre National de France pendant deux saisons. C’est le passage obligé — on observe, on prépare, parfois on dirige un pupitre lors d’une répétition si le chef principal est absent. Les premières invitations en indépendante sont venues vers 2014 — Limoges, Angers, puis Lausanne. Grenoble m’a proposé le poste de directrice musicale en 2018, j’ai pris mes fonctions en 2019. Depuis, c’est une relation qui me correspond : un orchestre à taille humaine, une ville avec une vraie vie culturelle, une liberté de programmation réelle.
Ce n’est pas une question de talent seul. C’est un chemin — avec des portes qui s’ouvrent ou se ferment selon des facteurs qu’on ne contrôle pas toujours.
Le premier jour devant un grand orchestre professionnel — les regards qui interrogent
Charlotte Ferrand : Vous parlez de portes qui s’ouvrent. Quand vous êtes montée pour la première fois devant un grand orchestre professionnel — pas un orchestre d’étudiants, un vrai orchestre avec des musiciens aguerris — qu’est-ce qui s’est passé ?
Céline Chardin : C’était à Angers, en 2014. L’Orchestre National des Pays de la Loire. Je remplaçais le chef invité initialement prévu, qui avait annulé pour raisons médicales. Appel téléphonique le jeudi, répétition le lundi. Programme Haendel-Schubert, quatre jours pour préparer.
Je me souviens très précisément d’être entrée dans la salle de répétition. Une quarantaine de musiciens. La moyenne d’âge devait être cinquante ans. Beaucoup de regards qui évaluent — ce que j’appelle le regard de « on verra bien ». Ce n’est pas nécessairement hostile. C’est le regard d’un professionnel qui vérifie si la personne en face est à la hauteur. Sauf que ce regard, avec moi, avait une couche supplémentaire. Il y avait dans les yeux de certains musiciens une forme de surprise tranquille — pas agressive, mais réelle — qui disait : « Ah. D’accord. Une femme. »
La chose concrète qui s’est passée : à la fin de la première demi-heure de répétition, le hautboïste solo — un monsieur d’une soixantaine d’années, une institution dans l’orchestre — a levé la main et demandé, de manière parfaitement courtoise : « Est-ce que vous pourriez nous expliquer votre vision du deuxième mouvement ? » Ce qui était, en soi, une question parfaitement légitime. Sauf que j’ai compris, à la manière dont il l’a formulée, qu’il ne l’aurait probablement pas posée à un chef homme au bout de trente minutes. Il attendait. Il testait le moment où j’allais éventuellement montrer une incertitude.
J’ai répondu en détail pendant trois minutes. À la fin, il a hoché la tête. « Très bien. » Et c’était réglé.
Ce que j’ai appris ce jour-là : on ne vous fait pas confiance d’emblée. On vous accorde un crédit limité, et vous devez le convertir en capital rapidement. C’est une énergie supplémentaire que les chefs hommes n’ont pas à dépenser. Pour mieux comprendre comment les femmes ont dû prouver leur valeur dans la musique classique française à travers les siècles, l’histoire des femmes dans la musique classique française offre un éclairage historique précieux sur cette dynamique.
Cela dit, après cette répétition, j’ai dirigé deux concerts avec cet orchestre. Et le hautboïste est devenu l’un des musiciens les plus réactifs que j’aie travaillés. C’est ça aussi, la réalité : les préjugés ne sont pas toujours définitifs.
Les chiffres de la parité dans les orchestres français en 2026
Charlotte Ferrand : Justement — parlons de chiffres. Où en est la parité dans les orchestres français en 2026 ? Parce que les discours institutionnels sont souvent optimistes, mais les chiffres réels, c’est autre chose.
Céline Chardin : Les chiffres ne mentent pas. Environ 18 à 22% des postes de direction musicale d’orchestres français permanents sont actuellement occupés par des femmes. Selon les études que j’ai vues, c’est entre 1 directrice musicale sur 4 et 1 sur 5 selon comment on compte les orchestres — formations permanentes, orchestres de chambre, orchestres de fosses d’opéra. Si on intègre les formations amateurs labellisées, le pourcentage remonte légèrement. Mais on parle de postes professionnels permanents : c’est entre 18 et 22%.
En 2015, on était autour de 8%. Donc il y a eu une progression réelle sur dix ans. Mais soyons concrets : 22%, c’est encore très loin de la parité. Et surtout, cette progression n’est pas uniforme. Les orchestres de taille moyenne et les orchestres de chambre ont ouvert leurs portes plus facilement. Les grandes formations — Orchestre de Paris, Orchestre National de France, Orchestre Philharmonique de Radio France — n’ont jamais eu de directrice musicale permanente. L’Opéra de Paris non plus. Jamais.
Maintenant, comparons avec nos voisins. En Scandinavie, les femmes représentent environ 45% des directeurs musicaux d’orchestres professionnels. En Grande-Bretagne, on est autour de 30%. L’Allemagne, réputée pour sa tradition, est à environ 25%. La France, à 18-22%, est en retard sur ses homologues européens de taille comparable.
Pourquoi cet écart ? L’Angleterre a mis en place des programmes structurés de mentoring dès les années 2000 — le programme Pathway des BBC Proms, les initiatives des orchestres du secteur culturel subventionné. Les pays nordiques ont intégré des quotas dans leurs financements publics : pour recevoir des subventions de l’État, les orchestres doivent justifier la diversité de leurs recrutements. En France, on n’a pas eu ces mécanismes systémiques. On a eu des bonnes intentions et quelques programmes ponctuels.
Les obstacles systémiques : formation, réseaux, stéréotypes
Charlotte Ferrand : Vous parlez de mécanismes structurels. Quels sont, selon vous, les obstacles systémiques qui freinent les femmes dans la direction musicale — au-delà des anecdotes individuelles ?
Céline Chardin : Il y en a trois principaux, et ils sont interconnectés. Le premier, c’est l’accès aux stages d’assistanat auprès des grands chefs. C’est la porte d’entrée dans le métier. Or, les études sur les classes de direction des grandes institutions — CNSM de Paris, Conservatoire de Vienne, Hochschule de Munich — montrent que les étudiantes obtiennent en moyenne deux fois moins de stages d’assistanat auprès de chefs de renom que leurs homologues masculins. Ce n’est pas un chiffre inventé : c’est ce que montre l’étude Shifting the Balance de 2021 commandée par le British Arts Council sur les orchestres européens. Ces stages, c’est là qu’on bâtit son réseau de confiance. Si vous ne les avez pas, vous partez avec un handicap structurel dès le début de carrière.
Le deuxième obstacle, ce sont les réseaux informels. Les grands chefs — ceux qui font les carrières, ceux dont un coup de fil change une vie — évoluent dans des sphères majoritairement masculines depuis des décennies. Le dîner après le concert, le voyage en avion, le match de tennis : c’est là que se font les recommandations. Pas nécessairement par malveillance — par habitude. Par mimétisme social. Et quand vous n’êtes pas dans ces cercles, vous n’obtenez pas les recommandations, et sans recommandations, vous n’obtenez pas les invitations, et sans invitations, vous n’avancez pas.
Le troisième obstacle, ce sont les biais dans les jurys de concours. Des expériences contrôlées — notamment l’étude de Goldin et Rouse sur les orchestres américains ayant adopté les auditions à l’aveugle — ont montré que les femmes réussissent beaucoup mieux quand l’identité du candidat est masquée. Pour la direction d’orchestre, les auditions à l’aveugle sont presque impossibles à organiser — vous devez vous voir diriger. Donc le biais persiste. Les jurys de concours de direction sont encore majoritairement masculins, et des études sur la perception du leadership montrent que les femmes doivent démontrer une autorité deux à trois fois supérieure à celle d’un homme pour être perçues comme également compétentes.
Pour comprendre comment ces mêmes obstacles se sont manifestés historiquement à l’institution centrale de la musique française, il est éclairant de lire la conquête du Conservatoire de Paris par les femmes — certains mécanismes ont peu changé en deux siècles.
La résistance artistique — les femmes artivistes comme modèles
Charlotte Ferrand : Je voudrais aborder un angle un peu différent. On parle beaucoup de femmes artivistes dans d’autres contextes — en Europe de l’Est, dans la musique engagée. Est-ce que ces figures vous inspirent, en tant que cheffe d’orchestre ? Et est-ce qu’il y a un lien entre l’artivisme et la direction d’orchestre ?
Céline Chardin : C’est une question que je me suis posée sérieusement. Et ma réponse est : oui, mais d’une façon moins évidente qu’on pourrait le croire.
Quand on parle d’artivisme — de femmes qui utilisent l’art comme résistance politique au sens propre — on pense immédiatement à des groupes comme Pussy Riot, à des artistes qui ont risqué leur liberté pour tenir une position artistique. La dimension de risque personnel, de courage physique, est très présente. Les femmes qui pratiquent la résistance artistique en Europe de l’Est m’inspirent précisément parce qu’elles montrent que l’art peut être un acte de résistance au sens propre — pas métaphoriquement, mais concrètement, avec des conséquences réelles.
Dans le champ de la direction d’orchestre, la résistance est d’une autre nature — plus subtile, moins spectaculaire, mais réelle. Chaque fois qu’une femme monte sur ce podium et dirige avec autorité devant cent musiciens dans une grande salle, elle contredit une représentation dominante. Elle résiste à une norme invisible. Ce n’est pas de l’artivisme au sens politique du terme, mais c’est une forme de présence qui change le récit.
Ce que j’emprunte à la tradition artiviste, c’est la conviction que la programmation est un acte politique. Quand je décide de programmer Germaine Tailleferre, Louise Farrenc, ou une compositrice vivante que personne n’a encore jouée à Grenoble, je fais un choix qui dit quelque chose sur ce qui mérite d’être entendu. C’est modeste comparé à ce que font des artistes qui risquent leur vie. Mais dans mon champ d’action, c’est concret.
Je recommande également de lire l’interview d’une directrice artistique d’opéra sur la parité — Sophie Marchand, à Rennes, aborde cette dimension politique de la programmation d’une manière qui rejoint exactement ce dont je parle.
La nouvelle génération de cheffes — les modèles qui changent les esprits
Charlotte Ferrand : Quelles sont les cheffes d’orchestre qui, selon vous, incarnent le mieux ce changement de paradigme pour la nouvelle génération ? Qui regardent les jeunes femmes qui veulent se lancer dans la direction ?
Céline Chardin : Il y en a plusieurs, et c’est précisément cette pluralité qui est encourageante — on n’a plus un seul modèle unique, comme c’était le cas il y a vingt ans.
La figure la plus marquante internationalement, c’est incontestablement Karina Canellakis. Elle est d’origine américaine, mais elle est directrice musicale du Radio Filharmonisch Orkest aux Pays-Bas et dirige régulièrement les plus grands orchestres européens, dont des formations françaises. Ce qui est important avec elle, c’est qu’elle a atteint le sommet sans que sa condition de femme soit le sujet principal de la conversation. Elle est connue pour son interprétation de Bartók, de Sibelius, de Nielsen — pas pour être « une cheffe ». C’est ça, la normalisation.
Oksana Lyniv mérite une mention à part entière, même si elle est ukrainienne. En 2021, elle est devenue la première femme à diriger au Festival de Bayreuth en 150 ans d’histoire. 150 ans. C’est une institution qui, pendant un siècle et demi, n’avait pas jugé qu’une femme pouvait diriger Wagner dans ce temple. Le fait qu’elle l’ait fait, et avec un succès critique unanime, a eu une portée symbolique immense pour toute une génération.
En France, Déborah Waldman est la directrice musicale de l’Opéra national du Rhin — un poste de premier plan dans le système lyrique français. Elle est l’exemple qu’une Française peut accéder à ces postes, ce qui n’est pas anodin.
Et pour les modèles dans la musique contemporaine, je pense à Joëlle Léandre, pionnière de la contrebasse improvisée et de la direction en musique de chambre — une trajectoire complètement différente des voies institutionnelles, qui montre que la direction musicale ne se limite pas aux podiums des grandes salles symphoniques.
Pour la génération qui arrive, comprendre comment ces femmes s’inscrivent dans une tradition plus longue est essentiel — la musique contemporaine au féminin et ses pionnières offre une perspective sur les compositrices et interprètes qui ont ouvert des chemins que les cheffes d’aujourd’hui empruntent.
Vrai ou faux — 5 préjugés sur les femmes à la direction musicale
Charlotte Ferrand : Avant de conclure, je voudrais vous soumettre cinq affirmations qu’on entend souvent sur les femmes dans la direction musicale — et vous demander de les valider ou de les démolir.
Céline Chardin : Je prends.
“Les femmes manquent d’autorité physique pour diriger un grand orchestre.”
Faux, évidemment — et c’est l’un des préjugés les plus tenaces parce qu’il s’appuie sur une confusion entre autorité et volume sonore. L’autorité d’un chef, c’est la clarté du geste, la précision du beat, la capacité à anticiper l’ensemble. Ces qualités n’ont aucun rapport avec la stature physique. Les chefs les plus efficaces que j’aie vus étaient souvent les plus économes en gestes. Un grand mouvement de bras n’a jamais produit un meilleur pianissimo.
“Les musiciens hommes résistent davantage à être dirigés par une femme.”
Vrai — partiellement et de façon décroissante. C’est vrai qu’il existe des résistances, souvent inconscientes. Des études de 2019 sur l’Orchestra of the Age of Enlightenment ont montré que des musiciens évaluent différemment la même performance de direction selon le genre perçu du chef. Mais cette résistance diminue avec les générations. Les musiciens de moins de quarante ans que je croise ont généralement grandi dans des contextes où des femmes dirigeaient — dans les conservatoires, dans les ensembles amateurs. L’effet de normalisation fonctionne.
“Il y a peu de femmes cheffes parce que peu de femmes choisissent cette voie.”
Faux. Les données d’inscription dans les classes de direction des conservatoires européens montrent que les femmes représentent aujourd’hui entre 35 et 40% des étudiants — loin de la parité, certes, mais très loin du 18% qu’on observe en poste. L’entonnoir se rétrécit après la formation, pas avant. Ce n’est pas un problème de vocations, c’est un problème de parcours professionnel.
“La situation s’améliore naturellement — il faut juste attendre que les vieilles générations partent.”
Faux, ou du moins insuffisant. Sans intervention structurelle — programmes de mentoring, réforme des jurys, politiques de recrutement transparentes — l’évolution naturelle est trop lente. À ce rythme, la parité dans les grandes formations françaises serait atteinte vers 2055. Je n’ai pas envie d’attendre 2055.
“Les femmes cheffes programment différemment — plus de compositrices, moins de répertoire standard.”
Vrai en tendance, mais ce n’est pas une différence de nature, c’est une différence de sensibilité construite par le vécu. Les cheffes qui ont lutté pour leur place sont plus conscientes de l’invisibilité des compositrices dans le répertoire. Mais j’ai aussi rencontré des chefs hommes qui programment beaucoup de compositrices, et des cheffes qui ne jouent que le canon masculin. Le genre n’est pas un programme artistique. L’histoire l’est.
Conclusion — Les 3 priorités pour accélérer la parité
Charlotte Ferrand : Pour finir — si vous aviez trois leviers à activer demain matin pour accélérer la parité dans la direction d’orchestre française, ce seraient lesquels ?
Céline Chardin : Trois priorités concrètes, dans l’ordre de leur efficacité attendue.
Le premier levier, c’est la transparence des recrutements. Publier les critères de sélection pour les postes de direction musicale, exiger des jurys diversifiés, rendre comptes des processus de décision. Aujourd’hui, un poste de directeur musical peut être attribué à la suite d’un dîner. Je schématise — mais à peine. La formalisation des processus réduit mécaniquement les biais.
Le deuxième levier, c’est le financement conditionnel. L’État et les collectivités territoriales financent les orchestres. Ils peuvent conditionner une partie de ce financement à des engagements chiffrés en matière de parité — pas des quotas rigides, mais des trajectoires de progression avec des indicateurs. Les Pays-Bas et la Suède l’ont fait, avec des résultats mesurables en moins de dix ans.
Le troisième levier, c’est la visibilité des modèles. Programmer des cheffes invitées dans les grandes salles, pas seulement dans les formations régionales. Diffuser leurs concerts sur France Musique et France 3. Les jeunes femmes qui étudient la direction d’orchestre aujourd’hui doivent pouvoir voir des femmes diriger à Pleyel, au Châtelet, à la Philharmonie — pas seulement dans des salles de 400 places. La visibilité crée des vocations, et les vocations créent les candidates de demain.
Ce n’est pas une question de talent. Le talent existe, il s’enseigne, il se développe. C’est une question de système. Et les systèmes, ça se réforme.